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本文来自微信公众号：凤凰网科技，作者：赵子坤，编辑：董雨晴，原文标题：《喜马拉雅卖身疑云背后，对员工下狠手，向 AI 要明天》，头图来自；视觉中国
四月的一天，喜马拉雅员工陈瑜赶到公司刚刚坐定，打开手机一看顿感天旋地转——消息显示，腾讯或将收购喜马拉雅。这让本不富裕的"家庭"雪上加霜。两年前，公司才刚经历了一次组织巨震。收购，意味着又有一批人饭碗不保。
"员工们都在传，老板们套现大几十亿元离场，腾讯开的价格，相较三年前公司的估值已经腰斩"，前喜马拉雅员工周亚也对凤凰网科技表示。这个潜在买家，实际上是腾讯音乐娱乐集团。
"三年前腾讯音乐娱乐集团就有接触过喜马拉雅"，多位不同信源对凤凰网科技表示，"当时的开价肯定远高于现在"。
市场行情在急剧变化，不仅资本市场待价而沽的热门标的已变成 AI 相关，技术也开始深入骨髓革命内容平台。
喜马拉雅，作为古典互联网时期的音频一哥，处境已十分微妙。
在多次冲击 IPO 未果后，喜马拉雅对员工进行了一次史无前例地动刀。公开文件显示，2021 年末，喜马拉雅全职雇员数量还有 4342 名， 2023 年末时只剩 2637 名。
多位内部人士对凤凰网科技反馈，喜马拉雅在 2023 年底曾进行过一次较大规模裁员，2024 年也进行了两三波的人员汰换，最新一波组织变动是在 2025 年年初。
内部员工告诉凤凰网科技，经其粗略估算，如今喜马拉雅人员总数已不到 1500 人——从去年年底开始，组织架构上就不再显示具体人数了。
"离开也是一种解脱"，一位离职员工向凤凰网科技抱怨，"公司战略几乎坚持不了几个月就会有变化，员工身处其中一言难尽"。
在成立的前 10 年时间里，喜马拉雅一直在亏损。
去年，喜马拉雅终于欣喜地对外界表示，公司实现年度盈利，在一份仅几百字的盈利战报上，AI 被提及了 8 次——与此同时，隐隐的焦虑，正笼罩在每个员工的头上。
"一年开了两次全员信，还特意开过一次内部会，老板们 All in AI 的态度非常明确了"，事是好事，但多位喜马拉雅员工都对凤凰网科技表达了担忧，"这对于员工来说属于自己革自己的命，AI 都干了，就不需要人了，这能尽全力推进吗？"
截至发稿，凤凰网科技多次尝试与喜马拉雅相关团队取得联络，就相关问题进行询问，但多位前员工表示，"没能与具体负责人联系上"、"没有找到相关部门的人"。
一、盈利成了疑难杂症
"喜马拉雅 VIP 价值还是被低估了"，在 2024 年 Q2 的一次内部会议中，喜马拉雅联席 CEO 陈小雨提到，喜马拉雅的商业模式一直是围绕会员打造的，但会员价值却没做起来，价格卖得不高，销售渠道上二级代理也分走很多。
"总而言之，包括增长、市场部门全员上阵，都得拉会员。"一位与会员工回忆，这场业务会开了近三小时，核心只谈一个关键：怎么做高会员价值，减少对代理的依赖，拉高会员售卖率，完成盈利目标。
员工们觉得，这次重回业务一线的小雨看上去雄心勃勃，还特意从沪"北上"，到北京分部推行自己的"理念"，后续还挨个找各业务线谈心。
会员收入给喜马拉雅贡献了收入的大头，但一直饱受内外部诟病。
在内部看来，会员的控价做得非常差，并高度依赖二级代理商，给的"批发价"也过低。
代理商们为了多卖拿高佣金，会把喜马拉雅的会员跟京东 Plus、QQ 音乐等其他会员绑定销售。这就导致，喜马拉雅官方卖 158 元，联合会员只要 128 元的"价格倒流"现象。
另一方面为了"开源"，喜马拉雅的会员体系层层叠套也早不是秘密。内部也一直知晓，喜马拉雅接的最多的客诉之一就是会员套娃割韭菜，"用户会觉得，我已经买了会员了，怎么还要买？听不同的内容就要买不同的会员，那充会员充个什么劲？"
罔顾会员体验的商业化狠手，与管理者的急迫盈利渴求有关。
在长达十余年的时间里，喜马拉雅的两位联席 CEO，陈小雨与余建军一直未能解好盈利的难题。这让喜马拉雅冲击 IPO 屡战屡败，一度让投资人失去耐心。凤凰网科技结合公开资料整理，自 2012 年成立至今，喜马拉雅至少进行过 13 轮融资，合计融资金额已达 100 亿元人民币。
爱企查显示，上海喜马拉雅科技有限公司的最终受益人中，余建军的持股比例为 47.7988%，陈昕宇（即陈小雨）持股比例达 47.4525%。
招股书显示，仅 2018 年到 2021 年四年间，喜马拉雅就合计亏损了 99 亿元。
如此巨亏之下，喜马拉雅做的到底是一门什么样的生意？
"从大的业务逻辑来讲，喜马拉雅做的是内容和 IP 的生意，但是底层的护城河又不够强，因为上游的有声书与出版物，都不是喜马拉雅的自有 IP，自造血能力很差"，内部员工陈瑜对凤凰网科技表示。
早年间，喜马拉雅为分成与版权采买付出了不少成本。
为了解决这一难题，喜马拉雅在 PGC 类内容的采买上开始愈发节约，但同时又未做好 UGC 生态，导致没了付费的活水之源。
2023 年财报显示，喜马拉雅移动端月活用户增速降至 0.64%，付费率连续两年下滑已至 11%。
与此同时，陈瑜隐约觉得，付费率接连下滑，也和公司没做好产品体验相关。
过去几年，移动互联网的主流技术路线是"推荐算法"，其最为成功的产物正是字节跳动这家巨头，基于颗粒化的用户标记、兴趣推荐，人们沉浸在短视频里消磨时间，也创造了互联网历史上最赚钱的机器。
"但喜马拉雅就像传统门户，多点位的资源位，人占据运营的主导，小雨就会觉得，这种运营逻辑未能发挥站内的好内容价值"，陈瑜告诉凤凰网科技。
2023 年年底，公司极度仓促地进行了一次改版。"老板们预估只需要半年时间，但实际上，如此大的改版，从方案到落地至少需要一年，现在等于交了一个半成品"。
陈瑜回忆，当时老板拍板产品草案，要求过年前必须上，研发为此疯狂加班，赶工的结果就是暴露了内测版本的众多问题——新版没有导览、过度依赖听单导致无法给到用户稳定的使用预期。
喜马拉雅就这样陷入了左右互搏的困境之中，没钱做内容，没有好内容与好产品难以带来商业化，最终恶性循环。
就连前两年被视为新的增长空间、本该大力投入的播客业务，也在盈利压力下一度陷入停滞。
这种"骤然冷冻"甚至引得播客主纷纷前来询问，"怎么这么久没动静，你们是不做播客了吗？"、"感觉最近压根没人管，没人对接，也没有运营，更没有扶持"。相比下，另一播客平台小宇宙 App 办活动、出内容，做得风生水起。
据播客部门前员工李 · 希回忆，2024 年初内部还提出过播客大方向的业务指标，但陈小雨到来后，播客也要想办法证明自己的盈利能力，去给大会员"导量"。
"播客作为内容型的业务，反而在内容层面投入是最少的。"李 · 希感慨。
随着整个公司重心放在"拉会员"上。2025 年 Q1，播客业务的核心指标已经从 DAU 增长、用户消费频次等变成了"只看商业化"。
更让员工无奈的是，喜马拉雅的前任 COO 陆栋栋，负责产品、增长及内容生态的 SVP 秦雷等人离职后，公司的 COO 一职就一直处于空缺的状态。从公司架构来看，除了两位联席 CEO，分管业务的只有两位 VP，一位是负责分管商业化、市场的百度前高管付海波（Bill），一位是技术兼产品负责人 CTO 姜杰（Eason）。
这意味着，从 CEO 层面的战略设立，再到一线员工层面的具体执行，中间始终欠缺一个懂落地的话事人。
"顶层战略和实际落地中间这一层怎么搞？这事没人拆解，公司又很急，非常拧巴"，多位员工评价，"很多 CEO 的想法就都落在真空中。"
"去年整体 DAU 也掉得厉害，一直到年底 Q4 才有所回升"，另一位内容线员工表示，高层上下求变的心态非常急迫。
二、两个 CEO，两个喜马拉雅
投资圈有一个约定俗成的默契——不投双 CEO 的公司，默认联席 CEO 模式是管理的毒药，没人能真正为经营负责。
在喜马拉雅，正是这种模式。
余建军和陈小雨的合作分工类似"轮流制"，每人轮流管理半年到一年，再换另一个人主导。但具体"换届"时间点谁也说不准，员工们只能通过"谁来开高管会多一点"来判断轮到谁上阵。
在一线员工眼里，两位老板的"轮岗"会带来一些战略大方向上的断层痕迹。
投资人出身的小雨，更在意商业化核心指标。2023 年底，陈小雨重新拿回主管业务大权，也因此掀起了一场巨大的产品变革。
变革迫在眉睫，对喜马拉雅来说，会员收入停滞是一个不妙的信号。据凤凰网科技了解，2024 年年底，由于打折大促期的会员都卖得"不及预期"，公司的会员负责人直接被换掉。新负责人直接向余建军汇报。
而在管理风格上，信奉芒格"格栅理论"的小雨，对外部机构的管理方法一向趋之若鹜。2023 年年底，还请来第三方机构，给大家"上课"，推崇"端到端"管理法。彼时，职能部门分拆为指向特定目标的"一条龙流程"。
员工陈瑜回忆，公司内部一度有 33 条龙，每条龙都是一个新方向。其中一条龙，重点是攻克某些增量用户人群，比如承接车载业务的司机人群。
"那时候搞得热火朝天，有的‘龙’关小黑屋，一开会就是一整天。"一位离职员工回忆，还多了很多汇报、周会，"事情还是那些事，但就是拆分开做，重复性也高。"
"不同的龙有不同的‘龙主’，但干活的都是同一批人啊。"另一离职员工回忆，自己同时加入了三条龙，每周都奔波在去不同"龙"的会议室的路上。
2024 年开年，公司内部还对"一条龙"制度从上至下做了适配性调整，砍掉 13 薪，鼓励员工加入"龙"，去拿独立奖金。以实际业务为导向，绩效也是"龙主"来打，部门负责人只负责"培养人"。
经历过的员工们回忆，多条业务目标同时跑起来的结果就是：负责数据的同事抱怨连天，"根本来不及给这么多条龙搭建数据基建。"
尤其是，在业绩压力下，"每条龙几乎都说自己是龙中龙，希望优先获取数据。"
跑了半年后，问题很快显现：资源不够用了。"比方说 33 条龙中，10 条龙我都需要用到 C 端产研的资源，但 C 端产研资源根本就不够分，没办法同时支持 10 个业务方向。"
2024 年 6 月，"一条龙"制度被" GSA "（goal-structure-action）取代，业务目标拆分为 6 个" GSA "，拆分后再合并，合并后是一个大的再分拆为"小 GSA "。
毫无疑问，整个公司的大 G 则围绕着"会员收入"来完成，还拆解出来类似" P 拉 C "、"短带长种草"等细分步骤。
据员工们回忆，小雨推崇的" P 拉 C "，是通过让利给主播，用主播本人 IP 来拉动 C 端用户。也就是说，让创作者干起代理商的活，也承担了一部分拉会员的任务。
这种"主播会员"模式中，最简单的是让主播把购买链接分享到自己的私域，从中赚取佣金。更复杂的，则推出主播旅游团项目，从中寻找高附加值的商业化可能。
在跑了一段时间后，会员部门甚至提要求，让主播先采购试听权益，去卖会员再赚佣金赚回来。
"那谁能愿意贴钱做？而且大部分主播也没那个带货能力，很快就不了了之了。因为难度很大，得找到那种超级带货的主播，起码是音频界李佳琦。"
"说实在的，一条龙有点损失了大家对公司的信任，当时搞那么声势浩大，说没就没了，那 GSA 是不是也会同样的结果？大家当时都是有观望心理的。"另一位员工感慨，"果不其然，不久后 GSA 确实也黄了，大家的刻板印象进一步加深。"
等到 Q4 时，公司再次要求各 BU 出"三年战略规划"，又花费了一两个月在做规划评审上——这样的反复变动，让一线员工忙得晕头转向，但不见成效。
"我就是信了一条龙，有半年投入做的事情，最后都体现不到绩效里。"一位离职员工说，自己负责的业务数据明显有增长，但到了年终，"说不认就不认了"。
"本质就是，老板时不时就因为一些指标业绩上的压力，开始向外求解法，带回一套企业成功学，然后直接硬着陆。"上述员工最终离职，失望而去。
三、错过最后一趟车
对于移动互联网而言，上市的最后一趟车早在 2018 年就已发出。那一年，包括美团、拼多多、同程艺龙在内的多家新经济公司成功上市，也借助二级市场的融资通道开启了业务的良性扩张。
喜马拉雅首次递交 IPO 申请已经是 2021 年 5 月，计划赴美上市。但仅 4 个月后，其便转战港股，此后，招股书又两度失效。
在这期间，与 IPO 申请一直伴随的是另一种传言：被巨头收购。
据凤凰网科技了解，当年腾讯曾递出一次收购"橄榄枝"，并且价格不菲。"当时老余觉得不够高，没谈拢。"一位知情人士透露，"现在就算买，也是骨折价。"
员工们中间流传的一种说法是：老余还想"再管两年"，但腾讯方不让，要用自己的人。
近期，公司发生了一系列资本动作，员工们判断，是相关收购动作再次重启。4 月 10 日，喜马拉雅旗下公司喜攀（上海）网络科技有限公司注册资本由 3 亿人民币增至约 28 亿人民币，增幅约 837.6%。
时至今日，喜马拉雅早已错过上市最好的时机。资本市场上，对音频故事也不再买单。
音频赛道唯一上市的荔枝（原荔枝 FM），自 2020 年 1 月登陆纳斯达克后，股价一路下跌，业绩也持续下滑。最新财报停留在 2023 年 Q3，月活营收同比下降 25%，净亏损 6200 万元。
2024 年 1 月 25 日，荔枝在纳斯达克上市的 ADR 股票代码从" LIZI "更改为" SOGP "。荔枝成为了以音频为中心的全球化社交和娱乐集团 Sound Group Inc. 旗下子品牌。
2024 年 4 月，屡战屡败的喜马拉雅再度递表，发起新一轮冲刺。但再次被证监会驳回，并要求就助贷业务等大类问题进行说明。
凤凰网科技从内部员工处了解到，因为没有相关金融牌照，却在 2024 年 3 月上线了名为"听小贝"的借钱服务，让喜马拉雅的上市再次栽跟头。公开资料显示，喜马拉雅早在 2023 年就提交了"听小贝"相关的商标申请，为后续助贷业务铺路。
彼时多家媒体实测发现，喜马拉雅 App 的贷款导流业务，层层嵌套多个参与主体，最终将用户引向了收取高额服务费的第三方。不仅年化利率与早前展示的信息相去甚远，相关工作人员还提出要收取 15% 的服务费和 399 元工本费。
"被一个边缘业务影响上市，还被质疑搞‘毒流量’，真得不偿失。"一位于 2024 年初离职的员工评价，"当年就是一块实验业务，结果自己绊死自己。"
"有时候你会觉得步子迈得太大，太过开放，什么都想尝试。"另一位员工评价，"另一个维度看，就是资源很难集中，所以都没做起来。"
再次冲击上市失败后，喜马拉雅的"求变"之心更迫切了。
四、错把 AI 当解药
就在喜马拉雅战略几度踟蹰的过程中，更大的变化发生了，成熟的大语言模型面世了，这是 AI 技术对全球内容的一次无差别打击。
本就捉襟见肘的喜马拉雅，如临大敌，但也有了新的救命稻草。
在最新一份招股书中，AI 已经成了喜马拉雅的头号任务。体现在公司的业务执行上，余建军和陈小雨两位 CEO 颇为正式地先后发布内部信，倡导员工全面拥抱 AI。
相较于独立大模型公司，喜马拉雅的优势自然是数据，截至 2023 年 12 月，喜马拉雅拥有约 4.9 亿条音频内容，总内容时长为 36 亿分钟。
早在 2023 年 10 月，喜马拉雅就推出了珠峰自研大模型，能在 5 秒内实现音色"克隆"，来批量生产有声书。
彼时，公司内部对大规模应用 AI 技术的态度很坚决，也很积极，最直观的表现就是奖金激励：根据播放量、完播率，内部专门设立了专辑后验奖励机制，鼓励 AIGC 专辑跟真人专辑同台 PK。
这场战役在两个月后初具成效：喜马拉雅平台上大约有 240.8 万分钟的 AIGC，占在线音频的 6.6%。一年半之后，这个比例进一步提升至 30%。
一位 AIGC 前制作人回忆，截止到 2024 年，他们管理的 AIGC 主播大约有三千人，其中 80% 主播用的是喜马拉雅自研的珠峰大模型。
"用 AI 公用音色制作 AIGC 专辑，能很好消化一些平台的腰部以下版权书，以及烂尾书。"上述前制作人说，"未来，除了头部，其实不需要真人主播了。现在看，未来也并不远了。"
据凤凰网科技了解，从 2024 年 Q3 开始，播客业务 DAU 就在持续下降，只有一个方向在提升：新闻热点。
因为在这个板块上，引入了大模型做整合和推荐。一方面，有专门的 AI 原创团队调试模型，提升准确度，去做" AI 新闻"。另一方面，新闻热点的消费场景，本身也有包括车载、手表、音箱等多端的优势——而这又是喜马拉雅重点发力的 loT 业务。
说来也实属无奈，一位可穿戴设备部门员工对凤凰网科技表示，"主站的增长部门确实很焦虑，基本上现在是我们在帮他们完成（增长）KPI。"
除了用 AI 生产内容，喜马拉雅也在考虑用 AI 分发内容。
这让在推荐算法时代掉队的喜马拉雅看到了弯道超车的机会。内部认为，有了大模型加持，未来是做"天级别"甚至"小时级别"的调整——这实际上要迭代掉以月、周为周期做迭代的传统开发逻辑。
但基于前述的管理层面的问题，AI 战略在落地层面又面临重重阻碍。
比方说，用 AI 去做推荐的改造，是 C 端的算法团队在负责，但对这批员工来说，等于是要"用 AI 革自己的命"。
多位员工向凤凰网科技透露，引入 AI 提效后，公司各条线都进行了相应降本，包括测试、数据研发、设计，甚至包括行政、法务。"现在很多有声书专辑封面，都是产品经理拿 AI 生成的，不需要设计。"
眼看着周围其他业务因为 AI 而不断在进行人员缩减，"自我革命"的动力自然不足，此时又没有能够串起上下，牵头拍板的 COO 出来做兜底方案。
在可能存在的巨大机会面前，员工反倒不再那么积极。
但无论是市场还是生态，留给喜马拉雅的时间都已经不多了。
去年，不少头部主播已经默默离开了。2024 年 1 月 12 日，曾入选过喜马拉雅" 2020 年度十大直播红人"" 2021 年度音频赛区六强"的音频主播 @萌囧小露酱在平台发文，宣布不再与喜马拉雅续约，而是转向了抖音。
不久前，又有听者发现喜马拉雅娱乐口碑榜 NO.1 的《段子来了》主播采采也说自己不再和喜马拉雅续约。
"采采我听了十年了，喜马拉雅到底走了多少主播啊？"
创作者的离开也实属无奈，2022 年前，喜马拉雅跟创作者以"买断制"来签约，后改为"分成制"，需要主播"自我证明"，发布内容能够达到一个综合的系数（包括点击率、完播率、追听率等），才有奖励。
不光是给创作者的激励大幅下降，喜马拉雅也持续在做"瘦身"：最新一次招股书显示，裁员近四成，高管降薪 50%，研发投入也大幅下降。
"大家都知道我们身处一个 AI 变革时代，是有心理准备的。但这件事具体怎么落地，怎么打消大家后顾之忧，让大家更能发挥主观能动性，缺的是中间这个配套环节。"一位知情人士透露，"坦白来讲，在内部推进的时候也有点阻力，目前还是在做一个小范围测试的阶段。"
然而即便员工愿意大力投入，一个更为宏大的叩问也将诞生。当 AI 生成的 36 亿分钟音频开始在喜马拉雅流淌，被数据与模型重构的内容世界里，人类创作者的呼吸声是否终将消逝？这个问题的答案，或许将决定所有古典互联网内容平台的生死存亡。
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